这些电子元器件采购大坑一定要避开！

在元器件分销的流程中，有许多产品以及产品型号上的细节陷阱。有些客户询价时，没有标注品牌，没有型号后缀，大部分都只是产品的功能型号。不知道这是不是代表着大多数的情况，通常我们在接到询价时会存在以下方面的细节陷阱：

品牌陷阱：拿光耦817来说，全球生产光耦817的品牌不下十家，理论上来说可以相互替换，但是在应用要求严格的时候，就需要经过工程师的测试，通过之后才能正常流入批量生产。如果没有和客户确认清楚，会存在产品无法正常使用的隐患。

功能型陷阱：比如光耦817的功能型号包括CTR这个参数，每个品牌都会有几个等级去细分产品的用途。如果忽略这方面，很可能给到客户的产品不是对方所需要的，进而产生物流上的额外费用，甚至是客户的产品出现问题，带来经济上的损失。

后缀陷阱：后缀包括封装形式、管脚尺寸、包装方式等。比如，客户已经指明是要贴片的封装，但其实贴片的封装又有宽脚和窄脚两种;管脚尺寸也分为红胶焊接工艺问题和锡膏焊接工艺尺寸;包装方式方面又有芯片管脚的标示位;最重要的是还有铁脚和铜脚之分。如果这些问题不确认清楚，都会给客户的产品在生产过程中带来极大的隐患。产品完整型号=品牌前缀 功能型号 细节后缀，完整型号上的任何一个字母或事数字如果少一位就是一个陷阱。

顶端标记陷阱：记得以前给客户出货SN74LVC4245APWRG4，500片，给客户确认过的完整型号，因为没有原包装，到客户那里质检不接受，原因是芯片上的型号是LJ245A，执意要退货，后来到客户那里把PDF文档打开给他看才把货办理入库。实际上，LJ245A就是这个完整型号的顶端标记。我们经常会遇到一些小体积的封装，基本上都会要接触到顶端标记。不注意的话，会产生不必要的麻烦，甚至是造成订单退货。原因很简单，并不是每一个从业人员都是专业的，不会在一开始就想到查看芯片的PDF文档。

生产批号陷阱：有的客户品质会要求在一年半之内的元器件产品生产批号，有的会要求在两年之内的生产批号，如果在采购时没有问清楚供应商的生产批号，那么将面临客户拒收的危险。这样我们将搭上来回的物流运费，而若是供应商不同意换货，那这些产品会成为我们的库存，甚至是呆死料。

封测地陷阱：大家都知道原厂的晶圆制造地和封装测试地，通常不在一个地方，而且原厂的晶圆制造地和封装测试地通常会有几个，还要包括原厂的代工商。芯片的包装或是顶端标记上通常只是封测地。有时候客户会指定他们所要产品的产地，这些方面也是我们要注意的。

总结：元器件的顶端标记，生产批号，封测地等关乎元器件实物及外观方面的因素。这都是我们需要注意的细节。可以将后期有可能出现的细节问题，前置到报价环节，包括产品的完整型号、封装型号、报价数量、品牌名称、单价(含税/未税)、功能简述、产品封测地以及生产批号，甚至顶端标记的解释，还有停产物料的替代提示等等，避免在产品供应中出现细节方面的疏忽和遗留。另外，还有合同上的细节陷阱，比如合同签订地点，账期，物流。这里就不再详细说明了。

此外，作为元器件采购人员，如何以合适的价格采购到所需的产品，是必须要掌握的一项技能，在与商家谈价格时，为了避免被无良商家套路，简直要使出浑身解数才行！本文就来为大家介绍元器件采购谈价时的四个误区，一定要避开这些误区哦！

误区一、任意砍价：

有的采购养成习惯了，一个新物料，面对供应商的首次报价，在不了解情况的条件下， 拦腰款价，或固定砍8 折等的价格，这种做法不妥。

当然，新物料，面对从来没有合作过的供应商时，一开始对价格没有底时，可以按一定的折扣砍价试试，而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价，直到试探出真实的价格出来。如果只找一家的话，砍了价你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。因为，假设一个新物料的底价是 8 元，供应商报价是 15 元，但是你砍价随意砍成 2 元，你猜供应商会怎么想？他就会知道你肯定是对价格毫无了解，于是，他可能会忽悠你底价至少是 13 元。也就是说，不合适的砍价，有时会暴露你不了解市场价的软肋，反而会吃 更多的亏。

面对长期合作的供应商，价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如， 要找多家供应商报价对比，甚至找一些新供应商（未必一定要引进来）报价对比。我倾向于，长期合作的供应商要培养成诚信报价的习惯。为什么呢？因为那样省了很多力气， 不用整天陷于讨价还价的繁琐事务中。特别是对一个新物料，你对市场价没有底，如果供应商报价不诚信，你即使和他谈价格，还是有可能吃亏。

采购会说了，谁不希望供应商诚信报价？供应商都是希望价格越高越好，怎么可能给实价给你？当然，如果你老是随意去砍供应商的价格，即使是讲诚信的供应商，到了你这里也不能报实价给你，因为实价被你一砍，他们肯定吃亏！

我就曾经培养过一些报实价的供应商。我对所有供应商都要求报实价。当然，大多供应商一开始绝对不会这么老实，真的给你报实价。那么，我会怎么做？

首先，对于一些元件，了解到市场实价后，要求几家供应商一起报价，强调要报实价。

其次，如果那家供应商的运作成本高（或货源成本高），你告诉他 7.5 元他也做不到， 这有什么意义呢？如果他们的底价是 7 元钱，你的接受价是 7.5 元，你还是没得到实价。再则，即使他们底价恰好 7.5 元，你如果告诉接受价给他，这样，他们每次都不必报实 价给你，因为如果你恰好接受了那个不实在的价格，他们赚的多，而即使没有接受他们 的价格，他们还可以试探你的接受价。总之，对于不是报实价的供应商，那样做很难得 到实价。也就是说，为了培养报实价的供应商，要在强调报实价的基础上，一次到位， 不要再给他们谈价的机会。

有的物料是需要开发更好的供应商才能得到实价的。比如有的供应商，一开始信誓旦旦 地说他们的价格已经是实价了，但是价格明明比新开发的供应商高很多。对于一点一点地降价来试探的供应商，我是不理他们的，我一般只给2 次机会。几个月过后，发现没订单了，他们终于愿意报实在的价格了（因为新物料我还是会让他们报价比较）。这 时他们老物料的报价也比以前的价格好很多（就像跳水）了，甚至比别的供应商还好了。当然，对这种“反悔”的供应商，我不会马上切换回来，因为如果是开发了新供应商，又 切换供应商，我司是有管理成本的。我一般会延后一两个月，综合评估之后决定是否用 回他们（这时一般是按一定比例分配采购金额，不能因为他们报价低了就完全抛弃先前 报实价的供应商）。而且，过一定时期，这些物料的所有供应商又要重新报价。根据报 价和服务和质量，决定采购比例。（一开始，我可能让报实价的供应商独家供货，这样 对报价不实在的供应商才有震撼力。但是当大部分供应商都养成报实价的习惯时，就采 取按比例分配采购的原则了）。

误区二、价格砍得越低越好：

如果在不同的供应商之间比较，价格越低，有可能同时带来质量和服务方面的问题。可能这点大家都知道。但是，对于某个确定的供应商，是否价格砍得越低越好呢？未必。商业合作的基础是双赢，如果让供应商亏本，那当然没有没有可持续发展的空间，不是 长远的目光。谈价格主要是对供应商利润的多少之争，如果是暴利，当然要降价。利润太少了，供应商不同意。关键是要有合适的价格。什么是合适的价格呢？对采购方来说，主是对比市场价，看供应商的价格是否合理。

一个公司的采购价格是否合理，与采购部的人员人品关系很大，与供应商选择合理与否关系也很大。所以，如果公司的价格本来是偏高的，那么，砍价的空间就会比较大。

但是，如果采购价已经是较为合理了，还要利用采购方的强势地位压压迫供应商降价， 而且压得极低，那么，未必一定是好事。供应商有时为了生存，面对很不合理的降价要求，降得只有一点点微不足道的利润了，可能还是要满足客户的降价需求。但是，随之而来的是风险。

首先，由于现在的利润过低，厂家有可能在元件的原材料或工序上降低成本，于是导致元件质量下降。其次，利润过低，带来服务水平的下降。当然，有时供应商不会直接告诉你服务会下降， 但是事实上却暗中降低了服务。举个例子，假设采购突然有个元件要提前交货，要求外 地的一个供应商马上送到，但是供应商说还在报关（或其他问题）之类的客观因素，所 以无法马上交货给你。事实上，有可能货物已经到了，供应商如果是服务好的话，是可 以按特快之类的方式寄给你们的，甚至亲自送货过来。但是由于价格压得太低了，他们 不愿额外花费成本。因此你干巴巴地等着他的货报关，却不知道他们没有尽全力。

误区三、成本分析的误区：

成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件，也要求物料都搞成本分析。成本分析是个工作量非常大的工作，要求获取大量的数据，而且要求采购人员的知识面 非常广泛和专业。对中小企业来说，所有物料都搞成本分析的话，那会是一个天文数字般的工作量，很不现实。

因此，只有对采购金额非常大的物料，特别是独家供货或定制件或外协加工件之类的物 料才有必要做成本分析。普通物料，与其花大量的精力去搞成本分析，不如花精力去找 更好的供应商，或多了解些市场价，或把精力放在其他更有价值的地方，比如多了解行业发展趋势，推动减少使用定制件等地方。

而且，成本分析有时是无能为力的。举一个简单的例子，比如说你走路走了一天了，都 没看见有有人家，很渴，突然看见前面终于有一家小店。那里有矿泉水，要卖 5 元钱一 瓶。如果你做这个矿泉水成本分析，最多不过 2 元钱。难道你就因此要求他降到 2 元钱 以下？他不降你还不是要买？当然，如果有下面这种情况，你的策略又会改变，比如说 有人告诉你，前面拐个弯，就几分钟，就有另一家小店，买矿泉水 3 元钱一瓶，你就会 买 3 元钱一瓶的。

另外，成本分析的误差也较大，即使误差很小，成本分析出来的价格未必就是合理的价 格。比如说，国有企业的运作成本高，他们的原材料由于腐败的关系成本也高，所以价格分析出来，即使他们的利润不高，但是他们的价格比起市场上的同类产品来说，价格 可能是偏高很多了！

价格的决定因素，首先是供求关系，其次决定于你对市场价格之类的信息的了解程度。一般情况下，信息都是不对称的，供应商比你了解价格，所谓卖的比买的精，所以，你最需要做的是，了解更多的市场信息。这样比花费巨大精力去做价格分析效率高多了。

误区四、设立降价指标的误区：

我希望企业老板或高层要了解僵化的降价指标包含了一些弊病。 绝大多数企业，每年都下达一定的降价指标来考核采购部，或者采购部领导会下达一定 的降价指标来考核采购工程师（或有谈价任务的采购员）。达标了，有奖励，没达标， 没奖励，甚至有处罚。我认为这是很僵化有危害的做法。

硬性的降价指标，最大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部对来料质量进行把关。可是，事实上，工程师测试样品，IQC 来料检验， 都不能试不出元件的可靠性来。所以，采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标，采购更加不会重视质量，更会不断地寻找价格低但是质量的元件。这些差的元件，即使给开发工程师做元件认证，也很难测出问题出来（除了有我这种对品牌和供应 渠道把关很严，同时又不怕得罪采购的器件工程师来把关，嘿嘿）。所以，后果是，元件价格是降下来了，但是质量也下来了。元件的质量，出批次性的问题当然是大问题， 这时大家可能会想起是采购的责任，可是采购可以说是 IQC 没把好关。

再说了，就是出了批次性问题，采购再找一个供应商呗，反正讲额达到指标了，奖金领了，能耐其何？还有就是元件虽然没有出批次性问题，但是失效率上升，这时，没人会去追究采购的责任。每种元件失效率高一点点，加起来就不是一点点了。还有的元件，是要在市场上几年后才暴露出批量问题的，可惜这时当年的采购可能已经领奖金走人 了。

有的老板想通过设立降价指标来解决采购受贿问题。事实上这于事无补。由于降价指标是以公司的历史采购价为对比依据的，如果公司起点价格就偏高，那么说，即使降了价 还可能是高。比如说，一个市场价是 1 元的元件。开始采购员和供应商勾结，采购价按 3 元来采购。即使降价 20%，这个元件还是太贵。同时，对于新的元件，由于没有历史 记录，第一次时，他们就有可能更加拔高采购价格，比如 1 元钱的元件，按 4 元钱来采购！没有设降价指标时采购可能还不会把价格拔高这么多，比如 1 元的按 3 元的来买， 而有降价指标的话，他们只有提高起始采购价了，以便后续有更多的降价空间，这样的 话，只能是对公司有损害。而且，不要说采购有意受贿。像我自己，即使从来不贪，但 是如果有降价指标在卡我，说实在话，首次采购的物料的价格谈判时，我也会没那么卖力的！

哪种情况下公司的物料是最有降价空间的呢？在原来采购私心很重的公司，供应商不好的公司，物料有很大的降价空间。但是，这个降价空间仅仅靠同样这帮人，是降不下都少来的，即使降了，还是有很多水分，只有换了正直的采购（正直是最重要的素质）， 才能降到最实在的价格。

在从私心重的采购换成正直的采购时，物料的降价空间是最大的。随着采购的正规化， 供应商的正规化合理化，公司的降价空降将会越来越小。最后，价格达到业界合理水平 时，价格的空间就不是取决于采购的能力了，反而是市场的原材料价格、市场产能等因 素成为了主要的决定因素（这时需要采购的专业素质）。当然，私心很重的采购，同样 可以以上述理由为自己辩护，真假难辨！另外，指标的数据也很容易作假的。

另外，采购的贡献绝不仅仅是价格这个因素。最高境界的采购，对整个公司（甚至整个 供应链）的运作成本，元件可靠性，都能作出巨大的贡献。也就是说，选择更合适的采购人员（同时公司设立更好的监督机制），比单纯的降价指标，更有效率，更有利于公司的长远发展。选优秀的采购人员，选优秀的供应商，比可以玩弄数据的降价指标实在多了。当然，公司如果上升到供应链的高度去考核成本，优秀的采购员和供应商在成本方面还是有所作为的，关键是要实现双赢。

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